Was ist Design Thinking?

Design Thinking versetzt Unternehmen und Organisationen in die Lage, komplexe Problem- und Fragestellungen besser verstehen und in einem strukturierten Prozess (auf)lösen zu können. Wir zeigen, welche sechs Phasen den Design Thinking Prozess konstituieren und welche Methoden Design Thinker anwenden, um in die Bedürfniswelt der Nutzerinnen und Nutzer eintauchen und möglichst praxisnahe Ergebnisse erzielen zu können.

Inhalt

• Design Thinking einfach erklärt
• Woher kommt Design Thinking als Methode?
• Schnelle Ergebnisse dank kleiner Teams
• Design Thinking Methoden
• Der Design Thinking Prozess
• Change by Design mit Wonderwerk

Design Thinking einfach erklärt

Design Thinking ist eine iterative Methode bzw. ein iterativer Prozess zur Lösung komplexer Frage- und Problemstellungen. Der Design-Thinking-Prozess besteht aus einer Abfolge von sechs Arbeitsschritten, auch Design-Thinking-Phasen genannt, im Laufe derer ein Team aus fünf oder sechs Personen die Fragestellung systematisch bearbeitet und sie kreativen Lösungen zuführt. Das wichtigste Merkmal der Design-Thinking-Methode ist ihr Point of View: Design Thinking „denkt“ eine Frage aus Sicht der Nutzerinnen und Nutzer.

Es geht darum, ein tieferes Verständnis für das Problem zu entwickeln, um eine aus Sicht der Kund:innen überzeugende Lösung zu finden.

Die Anwendungsgebiete für Design Thinking sind zahlreich. Sie reichen von der Frage, warum ein Service von bestimmten Zielgruppen weniger gut angenommen wird als von anderen, über die Entwicklung neuer Produkte bis hin zu Problemstellungen im Rahmen der Strategieentwicklung oder der agilen Transformation.

Woher kommt Design Thinking als Methode?

Die Bezeichnung „Design-Thinking-Methode“ ist eigentlich nicht korrekt. Genau genommen handelt es sich beim Design Thinking nämlich um ein kompaktes Set an Methoden, die in einen Prozess „gegossen“ sind. Der Ursprung dieser Methoden liegt in einer Idee aus den 1980er Jahren, die durch Richard Buchanan international bekannt geworden ist:

Dass sich der intuitive und nutzerzentrierte Arbeitsprozess des Designers auf die Organisationsentwicklung übertragen ließe bzw. dass der kreative Prozess des Designers neue Impulse für die Organisationsentwicklung liefere. Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch von Design Management bzw. Management by Design.

Der Sprung vom Design Management als interdisziplinäres Feld mit langer Geschichte zu Design Thinking als Methode, die heute insbesondere im Innovationsmanagement eingesetzt wird, ist markiert durch die drei Standford-Professoren Larry Leifer, Terry Winograd und David Kelley. Kelley gründete 1991 gemeinsam mit Industriedesigner Tim Brown die Design- und Innovationsagentur IDEO.

Im gleichen Jahr fand die erste offizielle Tagung zum Thema unter dem Namen Design Thinking Research Symposium statt. 2003 gründeten Kelley, Leifer und Winograd in Stanford die d.school, die infolge der Beteiligung von SAP-Gründer Hasso Plattner zwei Jahre später in Hasso Plattner Institute of Design unbenannt wurde.

Design Thinking als praxisorientierte Methode

David Kelley und Tim Brown haben das Verständnis von Design Thinking als Methode geprägt, die die Bedürfniserfüllung auf Anwenderseite mit dem technisch Machbaren und dem wirtschaftlich Lohnenswertem verbindet. Mit anderen Worten: Es reicht nicht, wenn nur die Kundin und der Kunde zufrieden sind. Beim Design Thinking entwickeln Unternehmen und Organisationen Lösungen, die sowohl aus Nutzersicht überzeugend als auch marktorientiert sind.

Es ist diese Kombination aus Design (strukturierter Gestaltungsprozess) und Thinking (Prüfung von Wirtschaftlich- und Machbarkeit), die Innovation erfolgreich macht. (Paraphrasiert nach Tim Brown: Design Thinking. In: Harvard Business Review. Juni 2008)

Obgleich Leifer, Kelley und Brown häufig als „Pioniere“ des Design Thinkings bezeichnet werden, gibt es auch viele weibliche Design Thinker, die wesentlich zur Popularität der Methode beigetragen haben. Heute prägen Forscherinnen wie Claudia Mareis, Professorin für Gestaltung und Wissensgeschichte an der Humboldt-Universität (Berlin), und Mariana Amatullo, Professorin für Strategisches Design und Management an der Parsons School of Design (New York), die akademische Konversation über Design Thinking und die vielen Anwendungsmöglichkeiten dieser Innovationsmethode.

Schnelle Ergebnisse dank kleiner Teams

Neue Ideen gedeihen am besten auf dem Nährboden der Diversität. Damit der Perspektivenwechsel in die Nutzerrolle gelingt, braucht es daher nicht nur einen strukturierten Prozess und eine kreativitäts-fördernde Arbeitsumgebung (z.B. ein New-Work-Environment), sondern vor allem kleine und idealerweise multidisziplinäre Teams. Aus diesem Grund bestehen Design Thinking Teams in der Regel aus fünf oder sechs Personen verschiedener Funktionen und unterschiedlicher fachlicher Hintergründe. Die Teams entwickeln vom Standpunkt der Nutzerinnen und Nutzer aus konkrete Fragestellungen und arbeiten auf möglichst konkrete (= anfassbare) Ergebnisse hin.

Die Ergebnisse werden in Form von Prototypen oder (zum Beispiel in der Organisationsentwicklung) anhand von Lego Serious Play materialisiert und Vertreterinnen und Vertretern der jeweiligen Zielgruppe vorgeführt.

Das Feedback der Testgruppe(n) fließt jeweils in die nächste Konzeptionsrunde ein, wodurch die Teams sich Schritt für Schritt der fertigen Lösung nähern. Die Arbeit in kurzen Zyklen und das möglichst frühe Prototyping bzw. die möglichst frühe Retrospektive teilt des Design Thinking als Innovationsmethode mit OKR (Objectives and Key Results) alsFührungs- undZiel­management­frame­work. Je nach Umfang des Projekts ist es auch möglich, mit mehreren Design Thinking Teams zu arbeiten, die sich regelmäßig über ihre Ergebnisse austauschen.

Design Thinking Methoden

Erfolgreiche Design Thinker finden Antworten auf Fragen, die nicht gestellt wurden – weil niemand wusste, dass sie gestellt gehören. Damit dies gelingt, müssen Design Thinking Teams nicht nur aus ihrer eigenen Perspektive heraustreten, sondern sie müssen laufend Bezug auf ihre jeweilige Zielgruppe nehmen und so vollständig wie möglich in die Bedürfnis- und Problemwelt der Anwender:innen eintauchen.

Für diesen Prozess stehen den Entwickler:innen verschiedene Tools und Methoden zur Verfügung, die je nach Frage- bzw. Problemstellung ausgewählt und oft auch miteinander kombiniert werden. Design-Thinking-Methoden, die in so gut wie jedem Prozess zur Innovations- und Ideenfindung angewendet werden, sind zum Beispiel:

• Interviews: Persönliche Gespräche mit möglichst vielen verschiedenen Teilnehmenden sind eine der wichtigsten Design-Thinking-Methoden. Entscheidend für den Erfolg dieser Methode ist, dass hier nicht mit Suggestiv-Fragen gearbeitet wird: Das Ziel ist es, ein besseres Verständnis für das Problem bzw. für die Bedürfnisse der Zielgruppe zu entwickeln, ohne dabei bereits Lösungsansätze zu präsentieren.
• Engagement/teilnehmende Beobachtung: Die teilnehmende Beobachtung ist eine wichtige Ergänzung zu Interviews, Tagebuchstudien usw., weil sie den Teams erlaubt, ohne „Filter“ in die Erlebnis- und Bedürfniswelt der Teilnehmenden einzutauchen. Zu diesem Zweck werden Alltagssituationen nachgestellt, um Ankerpunkte für Lösungen bzw. neue Ideen zu finden. Ein ähnlicher Effekt lässt sich mithilfe von Videomaterial oder durch sogenanntes Shadowing (= Begleiten einer Person durch ihren Alltag) erreichen.
• Personas: Personas geben potenziellen Kundinnen und Kunden inklusive ihrer Wünsche, Träume, Ziele und Lebensumstände ein Gesicht. Die Personenbeschreibungen werden auf der Basis echter Nutzerdaten erstellt und helfen den Teams dabei, sich mit der Zielgruppe auf einer individuellen Ebene identifizieren zu können.
• Empathy Map: Die Empathy Map kann als Alternative oder ergänzend zu den Personas eingesetzt werden. Hier geht es nicht nur darum, die Bedürfnisse der Zielgruppe besser kennenzulernen (Gains), sondern auch ein Gespür für ihre Hindernisse (Pains) zu bekommen. Die Map besteht aus sechs Feldern, die neben den Bedürfnissen und den Hindernissen die Bereiche Sehen (Umfeld), Hören (Wahrnehmen), Denken & Fühlen (Gedankenwelt) und Sagen & Tun (Handlungen) umfassen. Das Team arbeitet sich in einem Workshop-Setting von Feld zu Feld vor und befüllt die Empathy Maps mit jenen Daten und Erkenntnissen, die über die jeweilige Zielgruppe vorliegen.

Point of View

Point of View ist eine Methode, die häufig in Design-Thinking-Projekten zur Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Sie erlaubt es dem Team, den Point of View, also den Standpunkt, jeder Person nachvollziehen und einnehmen zu können, die an dem jeweiligen Prozess beteiligt ist. Diese Methode kommt oft zum Einsatz, wenn nicht ganz klar ist, warum bestimmte Abläufe haken oder Lücken in der Kommunikation entstehen.

Zunächst werden hierfür alle Prozessbeteiligten (z.B. als Post-its) sowie ihre Beziehungen zueinander (in Form von Pfeilen) auf einer Tafel/einem Whiteboard dargestellt. Anschließend werden konkrete Interaktionen und Abläufe zwischen diesen Personen (z.B. mithilfe von Durchschlagpapier) darübergelegt. Oft zeigt sich dann bereits, wo Abläufe gestört, Kommunikationswege unterbrochen oder wichtige Kontakte gar nicht erst geknüpft werden.

Future(s) Thinking

Eine recht junge Methode im Toolset des Design Thinkings ist das sog. Future Thinking bzw. Future(s) Thinking. Im Future Thinking geht es darum, konkrete Signale und Hin­weise im Heute zu ent­decken, die auf mögliche Änder­ungen in der Zu­kunft hin­deuten – und mit­hilfe dieser möglichen Zukunfts­szenarien die Gegen­wart zu ver­ändern. Die Teams sammeln die Indikatoren für mögliche Ver­änderungen und Ent­wicklungen, indem sie qualitative Er­hebungen im Rahmen von Work­shops durchführen und kon­sequente Trend­analyse betreiben.

Mehr Informationen zu dieser Methode finden Sie in unserem Blogartikel Future Thinking – aus der Zukunft heraus die Gegenwart gestalten.

Der Design Thinking Prozess

Die Design-Thinking-Methode kulminiert im Design-Thinking-Prozess. Dieser Prozess besteht aus sechs Phasen, die das jeweilige Team so lange durchläuft, bis die Lösung materialisiert und erfolgreich am korrekten Zielpublikum getestet ist. Es handelt sich also um einen iterativen Vorgang, in dessen Zentrum die Bedürfnisse des Nutzers und der Nutzerin stehen. Die sechs Phasen folgen im Kern dem Arbeitsprozess des Designers, der sich, ausgehend von einem beginner‘s mindset, intuitiv der Lösung annähert. Die drei Hauptaufgaben im Design-Thinking-Prozess sind

1. Verstehen: Das Team definiert die Ausgangssituation, steckt den Problemraum ab und definiert und entwickelt ein grundsätzliches Verständnis für das Problem bzw. für die Fragestellung.
2. Beobachten: „Beobachten“ meint das tiefe Eintauchen in die Problem- bzw. Bedürfniswelt der Anwenderinnen und Anwender.
3. Ideen finden: Das Team entwickelt Ideen, wie Probleme gelöst werden könnten, bewertet und priorisiert diese.

In der ersten Phase des Design-Thinking-Prozesses geht es darum, alle Teammitglieder „auf einen Nenner“ zu bringen. Das Team muss ein gemeinsames Verständnis für die Problem- bzw. Fragestellung entwickeln und sowohl die Rahmenbedingungen als auch den Lösungshorizont definieren. Am Ende der ersten Phase haben alle Beteiligten eine Vorstellung davon, wie sich das Problem aus Sicht der Anwenderinnen und Anwender darstellt. In der nächsten Phase wird überprüft, ob diese Hypothesen zutreffen oder ob sie an der Nutzerrealität vorbeigehen.

In der zweiten Phase des Design-Thinking-Prozesses tauchen die Teammitglieder in die Problem- und Bedürfniswelt der Anwenderinnen und Anwender ein, indem sie Methoden wie Interviews, Diskussionen mit Fokusgruppen und/oder die teilnehmende Beobachtung anwenden. Dabei achten sie besonders auf Workarounds, mit denen die Kund:innen selbst versuchen, ihr Umfeld besser an ihre Bedürfnisse anzupassen. Workarounds und improvisierte Lösungen sind oft ein Indikator dafür, dass die Nachfrage nach einer optimalen Lösung sehr groß ist.

Entscheidend ist, dass das Team jede der in Phase 1 entstandenen Hypothesen kritisch prüft: Welche Annahmen treffen tatsächlich zu und welche Annahmen halten dem Abgleich mit der Realität der Anwenderinnen und Anwender nicht stand? Nur jene Hypothesen, die sich bewahrheitet haben, fließen in die Konzeption potenzieller Lösungen ein.

In der dritten Phase des Design-Thinking-Prozesses führt das Team die Annahmen aus Phase 1 und die Eindrücke und Erkenntnisse aus Phase 2 zusammen und definiert einen gemeinsamen Standpunkt: Aus dem Problemhorizont aus Phase 1 wird eine konkrete Fragestellung, die einen konkreten Kreis von Nutzer:innen betrifft. In dieser Phase bringt das Team also nicht nur das Problem auf den Punkt, sondern es definiert auch die ideale Nutzergruppe für die noch zu entwickelnde Lösung. Mit dieser neu entstandenen Persona geht es in die nächste Prozessphase.

In der vierten Phase des Design-Thinking-Prozesses geht es darum, Ideen zu entwickeln, wie das Problem für die in Phase 3 definierten Persona zu lösen ist. Wichtig ist, dass das Team zunächst möglichst viele Ideen sammelt, ohne diese direkt zu bewerten. Durch Techniken wie Brainwriting oder Ideen-Sprints gelingt es den Teams, sich von Best Practices und existierenden Mustern zu lösen und out of the box zu denken. In dieser Phase ist es auch ausdrücklich erlaubt, auf den Ideen anderer Teammitglieder aufzubauen bzw. diese weiterzuentwickeln.

Erst, wenn möglichst viele Ideen gesammelt wurden, geht es ans Aussortieren. Nur jene Ideen, die sowohl nutzerzentriert als auch technisch machbar und wirtschaftlich lohnenswert sind, schaffen es in die nächste Runde: das Priorisieren. Das Priorisieren ist eine der schwierigsten Aufgaben im Design-Thinking-Prozess, weil Priorisierung zwangsläufig bedeutet, dass auch gute Ideen sterben. Grundsätzlich sollten es nämlich nur jene Ideen in die fünfte Phase schaffen, die den größtmöglichen Nutzen bei geringstmöglichem Aufwand bieten: Einfach ist im Zweifel besser als kompliziert.

In Phase fünf des Design-Thinking-Prozesses geht es darum, die beste(n) Idee(n) aus Phase 4 für andere erfahrbar zu machen: Hier entwickelt das Team (erste) Prototypen. Erst, wenn die priorisierte(n) Idee(n) an Vertretern und Vertreterinnen der Zielgruppe getestet werden können, zeigt sich, ob die Lösung wirklich Potenzial hat. Entscheidend ist, dass der Prototyp zur Identifikation einlädt:
Die Testgruppe muss sich in Phase 6 in die Lösung hineindenken bzw. hineinversetzen können – nur so entsteht Feedback, mit dem das Team auch wirklich arbeiten kann. In Sachen Gestaltung und Material gibt es keine Grenzen: Ein Prototyp, der „nur“ auf dem Papier existiert, kann ebenso funktionieren wie ein Prototyp aus Legosteinen. Hauptsache, er ist zweckmäßig und kostet das Team weder zu viel Zeit noch zu viel Energie.

In Phase sechs des Design-Thinking-Prozesses präsentiert das Team seine kreativen Lösungen in Form von Prototypen einer Gruppe von Testkundinnen und -kunden, die zu jener in Phase 2 definierten idealen Nutzergruppe zählen. Im Vorfeld der Präsentation definieren die Teammitglieder, was passieren muss, damit der jeweilige Prototyp als erfolgreich gelten kann. Wichtig ist, dass ein nicht funktionierender Prototyp nicht als Scheitern begriffen wird: Phase sechs zielt nicht darauf ab, den Prototypen als optimale Lösung zu kommunizieren, sondern darauf, echtes und kritisches Feedback zu erhalten. Zu diesem Zweck beobachtet das Team, wie die Testgruppe mit dem Prototypen interagiert: Welche Fragen stellen sie? Welche Aspekte fallen ihnen besonders auf? Warum stellen sie diese oder jene Fragen?

Je nachdem, wie die Testgruppe auf den Prototypen reagiert, startet der Design-Thinking-Prozess anschließend von vorne (weil zum Beispiel wichtige Fehler der Lösung erst durch den Prototypen aufgefallen sind) oder die Lösung funktioniert und kann implementiert werden. In manchen Fällen muss das Team auch nur noch einmal in Phase fünf zurückkehren und den Prototypen anpassen.

In 5 Tagen zur fertigen Lösung: der Design Sprint

Eine populäre Variante des Design-Thinking-Prozesses stammt aus der digitalen Produktentwicklung bei Google Ventures: Der Design Sprint, 2010 von Jake Knapp entwickelt, sieht einen Zeitraum von nur fünf Tagen vor, um ein Problem zu definieren (Tag 1), verschiedene Lösungen zu skizzieren (Tag 2), die Ideen zu priorisieren (Tag 3), den Prototypen zu bauen (Tag 4) und den Prototypen zu testen (Tag 5).

Wie bei jedem Design-Thinking-Prozess steht am Ende des Design Sprints entweder die zur Implementierung bereite Lösung, ein Prototyp, bei dem noch letzte Anpassungen vorgenommen werden müssen, oder die Erkenntnis, dass die priorisierte Idee nicht weiterverfolgt werden sollte. In letzterem Fall beginnt der Design Sprint von vorne. Am Design Sprint sind bei Google sowohl die Produktverantwortlichen als auch die Stakeholder und die fachlichen Expertinnen und Experten beteiligt.

Change by Design mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting steht an der Schnittstelle von Innovation, Management by Design und Organisationsentwicklung. Wir begleiten seit Jahren sehr er­folgreich Veränderungsprozesse in Unternehmen und öffentlichen Organisationen und setzen Design Thinking gezielt sowohl im Rahmen organisationaler als auch strategischer Fragestellungen ein.

Als Vordenker des Design Thinkings im DACH-Raum sind wir davon überzeugt, dass die Innovationsmethode für jede Organisation und für jede Frage- bzw. Problemstellung wertvolle Ergebnisse liefern und innovative Lösungswege eröffnen kann.

Unsere Expertise vermitteln wir im Rahmen unserer Design-Thinking-Zertifizierung auch gezielt an Mitarbeiter:innen, die Design Thinking in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation einsetzen wollen.

Wonderwerk als Design Thinking Coach

Bei Wonderwerk sind wir davon überzeugt, dass Probleme grundsätzlich systemischer Natur sind, und dass es einer erweiterten Perspektive bedarf, um die Wurzeln eines Problems zu identifizieren. Im Zuge dessen legen wir häufig weitere Schwachstellen in Prozessen und/oder Strukturen frei und lösen diese auf, bevor sie zum Problem werden können.

Als Design Thinking Coach achten wir vor allem darauf, die Interessen und Bedürfnisse der Organisation, für die wir tätig werden dürfen, klar von den Bedürfnissen und Interessen der Anwenderinnen und Anwender zu trennen: Für eine Organisation, die sich nicht abseits, sondern entlang der Nutzerbedürfnisse entwickelt – und für einen Wandel, der zählt.

Walking in your customers shoes

Warum funktioniert eine bestimmte Serviceleistung für eine ganze Generation von Menschen aber für die nachfolgende Generation nicht mehr? Dieser Frage durften wir in unserer jüngsten Success Story für das österreichische Arbeitsmarktservice nachgehen.

Um herauszufinden, was es braucht, damit die jüngste Generation am Arbeitsmarkt, die sog. GenZ, die Serviceleistungen des AMS ebenso verbindlich in Anspruch nimmt wie die älteren Generationen, haben wir verschiedene Design-Thinking-Techniken wie Sound Walks, Storytelling Research und Co-Creation eingesetzt.

Dabei haben wir die Nutzer:innengruppe konsequent in sämtliche Prozesse mit einbezogen, um ein akkurates Bild ihrer Erlebnis- und Bedürfniswelt entwerfen und gemeinsam mit dem AMS Serviceleistungen kreieren zu können, die die Jugendlichen und jungen Erwachsenen wirklich dort abholen, wo sie stehen.

Kontakt

Anna-Maria Hausdorf

anna-maria.hausdorf@wonderwerk.com

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