Change Management –
Definition & Prozess

Im Change Management werden alte Muster aufgebrochen, um Raum für Neues zu schaffen. Aber wie genau funktioniert dieser Prozess eigentlich? Welche Methoden und Tools stehen Change Managern zur Verfügung, welche Phasen durchlaufen Organisationen innerhalb des Change-Prozesses und wo genau ist der Unterschied zwischen Change Management und Organisationsentwicklung? Wir zeigen, welche Arten von Change es gibt, wie Unternehmen Veränderung managen können und warum gerade Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung stehen, Altes zu „verlernen“, um dem Neuen Platz zu machen.

Inhalt

• Was ist Change Management?
• Warum Change Management so wichtig ist
• Change Management & Organisationsentwicklung
• Lean Change Management
• Welche Change Management Modelle gibt es?
• Wie funktioniert Change Management?
• Change Management – der Prozess
• Change Management – die Phasen
• Die Phasen der Veränderung
• Change Management mit Wonderwerk
• Transformation durch Innovation
• Warum Wonderwerk?

Was ist Change Management?

Per Definition bezeichnet Change- oder Veränderungsmanagement das aktive Steuern von Veränderung. Dieser Prozess läuft in einem zeitlich begrenzten Rahmen ab und umfasst die Bewegung einer Organisation von einem Ausgangszustand X zu einem fix definierten Zielzustand Y. Das Endziel ist gelebte, nachhaltige Veränderung.

Damit der Zielzustand zur neuen Norm wird, gilt es, die Einzelschritte im Vorfeld strategisch zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und zu stabilisieren. Zu diesem Zweck stehen uns im Veränderungsmanagement verschiedene Methoden, Instrumente und Konzepte zur Verfügung.

Change Management hilft Unternehmen und Organisationen dabei,

• auf allen Ebenen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen.
• negative Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
• den MitarbeiterInnen ein klares Bild des Zielzustands und des Weges dorthin zu vermitteln.
• entstehende Unsicherheiten aufzufangen.

Warum Change Management so wichtig ist

Veränderung war schon immer wichtig. Aber während „Veränderung“ vor zehn, fünfzehn Jahren noch zeitlich abgesteckte Innovationssprünge bedeutete, ist die fortlaufende strukturelle Anpassung heute die Grundvoraussetzung dafür, dass Unternehmen und Organisationen aller Größen handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben. Nur Organisationen, die in der Lage sind, den sich laufend verändernden Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt flexibel zu begegnen, können in ihr überleben. Der Grund dafür lässt sich mit einem Wort zusammenfassen:

VERKNAPPUNG.

Effizient Wirtschaften im Wandel

Unternehmen gehen pleite, fusionieren mit anderen Firmen oder entlassen einen Großteil ihrer Belegschaft. An anderer Stelle werden alte Strukturen entstaubt und Organigramme über den Haufen geworfen. Diese Umbrüche sind kein Zeugnis einer handlungsunfähigen Wirtschaft oder Verwaltung, sondern das Ergebnis einer (wirtschaftlichen) Existenz unter enormem Druck. Unternehmen und Organisationen des öffentlichen und/oder sozialen Sektors haben heute weniger

• Zeit: Der technische Fortschritt ist exponentiell. Unternehmen, die heute am Zahn der Zeit sind, können morgen schon obsolet sein.
• Ressourcen: Rohstoffe werden teurer und sind schwieriger zu beschaffen. Gleichzeitig wachsen die politischen und gesellschaftlichen Forderungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsmanagement.
• Handlungsspielraum: Strengere gesetzliche Auflagen binden Ressourcen und können das Wachstum hemmen (z.B. wenn bestimmte Zertifizierungen obligatorisch werden).
• Sicherheit: Immer mehr Anbieter kämpfen auf einem globalisierten Markt um Aufträge.

Gleichzeitig müssen Unternehmen den Forderungen nach einer besseren Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter:innen Rechnung tragen (siehe hierzu unseren Cornerstone zum Thema New Work) und Perspektiven schaffen, um als Arbeitgeber weiterhin attraktiv zu bleiben. Nur eine Führung, die den Wandel als Chance und Veränderung als Triebfeder begreift, kann diese Herausforderungen in Erfolge verwandeln.

Aus diesem Grund geht Change Management auch häufig mit neuen Ansätzen im Bereich Leadership einher (siehe New Leadership) und ist ein unverzichtbarer Bestandteil bei der Einführung eines erfolgreichen Innovationsmanagements.

Ansatzpunkte des Change Management

Change Management & Organisationsentwicklung

Das Veränderungsmanagement hat seinen Ursprung in der Theorie der Organisationsentwicklung, die in den 1930er Jahren in den USA entstanden ist. Die Pioniertheorie von den „Phasen von Veränderungen“ geht auf Kurt Lewin zurück.

Die Theorie der Organisationsentwicklung besagt, zusammengefasst, dass Effizienzsteigerung weniger durch eine Änderung der Arbeitsbedingungen, sondern vielmehr durch einen stärkeren Fokus auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zustande kommt.

Die Organisationsentwicklung richtet sich also nicht auf ein konkretes Ziel, sondern es handelt sich um einen ganzheitlichen, längerfristigen Ansatz. Ziel ist es, die Prozesse und Strukturen im Inneren so zu optimieren, dass die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens/der Organisation im Einklang stehen mit den persönlichen Zielen und Entfaltungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen. Prozesse der Organisationsentwicklung unterscheiden sich von Change-Prozessen dadurch, dass

• die konkrete Veränderung in lang angelegte Entwicklungsprozesse integriert ist.
• die Mitarbeiter:innen bei der Umsetzung der Veränderung eine tragende Rolle spielen.
• das Ziel der Veränderung nicht „von oben“ vorgegeben, sondern unter Einbezug der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und bei Bedarf angepasst wird.
• die Mitarbeiter:innen in der Regel intrinsisch motiviert sind, weil die Veränderung ihnen nicht „von außen“ aufgedrückt wird.

Organisationsentwicklung vs. Change Management

Während wir es in der Organisationsentwicklung mit einer fortwährenden Anpassung und Optimierung der Strukturen im Inneren zu tun haben, begleiten wir im Change Management Veränderungsprozesse, die zeitlich begrenzt und auf ein konkretes Endziel ausgerichtet sind.

Dieses Ziel wird in der Regel „von oben“ vorgegeben, weil es in vielen Fällen aus einer wirtschaftlichen oder politischen Notwendigkeit heraus entsteht. Typische Beispiele für notwendige, von oben vorgegebene Veränderungen sind z.B. Fusionen zwischen Firmen, die Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder die Re-Organisation von Abteilungen.

Change Manage­­ment	Orga­ni­­­sations­­­­ent­­­wick­­lung
Zeitlich beschränkte und auf einen konkreten Zielzustand ausgerichtete Veränderungs­prozesse.	In lang angelegte Entwicklungs­prozesse integrierte Veränderungen, die i.d.R. kein fix definiertes Ziel verfolgen.
Das Ziel der Veränderung wird normalerweise „von oben“ vorgegeben, weil es einer bestimmten Notwendigkeit entspringt.	Die Ziele sind nicht vorgegeben, sondern werden unter Beteiligung aller Personen im Unternehmen/in der Organisation entwickelt.
Negative Reaktionen wie Ängste und Unsicherheit werden von Beginn an antizipiert und die Betroffenen entsprechend aufgefangen.	Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren überwiegend positiv auf Veränderungen, weil sie intrinsisch motiviert sind.
Die Veränderungs­prozesse werden häufig durch Berater:innen angestoßen, geplant und begleitet.	Beratung durch Consultants für Organisations­entwicklung ist möglich, aber nicht immer zwingend notwendig.

Organisationsentwicklung und Agilität

Die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entwicklung der Organisation setzt ein flexibles Führungs-Framework voraus. Das ist der Grund dafür, dass sich immer mehr Organisationen dafür entscheiden, die entsprechenden Strukturen im Rahmen einer agilen Transformation zu schaffen und im Zuge dessen zum Beispiel auch OKRs (Objectives and Key Results) einführen. OKR bricht den starren Top-Down-Management-Ansatz auf und ersetzt ihn durch ein flexibles Bottom-up-Prinzip.

Lean Change Management

Klassisches Change Management und Agilität verschmelzen im sog. Lean Change Management (LMC). Diese Change Management Methode zielt darauf ab, Veränderungen durch den iterativen Ansatz aus der Agilität besonders schnell umzusetzen: Indem große Veränderungen in Unternehmen und Organisation in viele möglichst kleine Schritte aufgeteilt werden, ergeben sich folgende Vorteile:

• Schnelle Erfolge: Kleine Ziele lassen sich einfacher (und schneller) erreichen als große. Im Lean Change Management sehen wir also sehr schnell erste Erfolge.
• Leichtere Korrektur: Die kontinuierliche Umsetzung und laufendes Feedback sorgen dafür, dass Fehler sehr früh erkannt und Korrekturen entsprechend schnell umgesetzt werden können.
• Stärkere Identifizierung: Indem nicht EIN großes Projekt, sondern eine Vielzahl kleiner Teilprojekte parallel umgesetzt werden, sind im LCM alle am Prozess der Veränderung beteiligt, wodurch die Akzeptanz gesteigert wird und eine gemeinsame Vision des Zielzustands entsteht.

Ein gutes Beispiel für den Lean-Change-Management-Ansatz wäre etwa die Umstellung auf eine neue Arbeitsmethode, zum Beispiel im Kontext einer Transformation Richtung New Work.

Anstatt die Veränderungen direkt auf allen Ebenen einzuführen, beginnt das Unternehmen mit einer kleinen Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese „Testgruppe“ probiert neue(n) Arbeitsweise(n) aus und gibt laufend Feedback, auf dessen Grundlage Verbesserungen vorgenommen werden. Indem Schritt für Schritt weitere Mitarbeiter:innen in den Prozess einbezogen und dieser laufend weiter verbessert wird, steigt die Akzeptanz der Veränderung in der Belegschaft. Gleichzeitig können Konflikte frühzeitig erkannt und einer Lösung zugeführt werden.

Welche Change Management Modelle gibt es?

Bevor wir uns anschauen, wie Change Management in der Praxis funktioniert, werfen wir einen kurzen Blick auf die verschiedenen Modelle, die sich rund um das Thema Veränderungsmanagement entwickelt haben. Die bekanntesten Modelle sind das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und die Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross. In allen Darstellungen geht es darum, wie Teams und Unternehmen Veränderungen umsetzen, emotional bewältigen und als neuen Normalzustand akzeptieren.

3-Phasen-Modell nach Lewin

Das Change Management Modell von Lewin stammt aus den 1940er Jahren. Es gilt als Pioniertheorie der Organisationsentwicklung, wird aber heute noch herangezogen, um Change-Prozesse zu beschreiben. Lewin beschreibt die mit der Veränderung einhergehende Verhaltensänderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Beispiel eines Eiswürfels, der bis zur Neuformung 3 Phasen durchläuft: (1) Auftauen (Unfreeze), (2) Bewegung (Moving) und (3) Einfrieren (Refreezing).

8-Stufen-Modell nach Kotter

John P. Kotter konzentriert sich in seinem 8-Stufen-Modell in erster Linie auf die Menschen, die die Veränderung durchlaufen. Er geht der Frage nach, wie Change ablaufen muss, um Widerstände bei Führungskräften und Mitarbeitern abzubauen und Vertrauen in den Prozess zu schaffen.

Die 8 Stufen von Kotters Modell beschreiben die einzelnen Schritte bzw. Stufen des Veränderungsprozesses: Von der Einsicht, dass Veränderung stattfinden muss, über die Einbindung aller Beteiligten bis hin zur gemeinsamen Durchführung und Stabilisierung des Wandels.

Die Change-Kurve nach Kübler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross ist eine bekannte Sterbeforscherin, auf die die „5 Phasen der Trauer“ zurückgehen. Tatsächlich lassen sich jene fünf Phasen auch zuverlässig auf Change-Prozesse anwenden, da das Modell allgemein beschreibt, wie Menschen Veränderungen verarbeiten. Indem Organisationen sich mit den fünf Phasen (1. Leugnen, 2. Wut, 3. Feilschen/Verhandeln, 4. Depression, 5. emotionale Akzeptanz) auseinandersetzen, können sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser antizipieren und sie entsprechend auffangen.

Wie funktioniert Change Management?

Change- oder Veränderungs­management umfasst sämtliche Tätigkeiten, Aufgaben und Maßnahmen, die notwendig sind, um eine umfassende und weitreichende Veränderung in einer Organisation zu bewirken. Für erfolgreiche Change-Prozesse werden häufig externe Beraterinnen und Berater eingebunden, die nicht nur das inhaltliche Wissen in Bezug auf Veränderungs­management mitbringen, sondern auch die notwendige Prozesskompetenz.

Ob neue Prozesse, Strukturen und/oder Strategien tatsächlich nachhaltig implementiert werden, hängt nämlich zum größten Teil davon ab, wie gut dieser Prozess vorbereitet und umgesetzt wird:

Die Hauptaufgabe des Veränderungs­managements besteht darin, die jeweiligen Einzelschritte strategisch sinnvoll zu planen, zu steuern und die Umsetzung zu kontrollieren, bevor es an die Stabilisierungs­phase geht. Während des Anpassungs­prozesses ist es außerdem die Aufgabe der Verantwortlichen, immer wieder gezielt einzugreifen, wenn der Prozess ins Stocken gerät und/oder droht, den zeitlichen Rahmen zu sprengen.

Change Management – der Prozess

Vom initialen Problembewusstsein bis zur Stabilisierung des Zielzustands: Change-Prozesse sind normalerweise durch einen Beginn und ein Ende markiert, haben ein konkretes Ziel und lassen sich in einzelne Phasen unterteilen. Für die Umsetzung der jeweiligen Einzelschritte kommen verschiedene Methoden bzw. Tools zum Einsatz.

Veränderung entsteht in der Regel aus einem Mangel. Auch für wirtschaftliche Change-Prozesse gibt es in der Regel einen Auslöser, einen Grund für die Unzufriedenheit mit dem Status Quo. Dies können z.B. zurückgehende Umsätze, gesunkene Wettbewerbsfähigkeit oder nicht zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein.

Methoden/Tools, die dieses Problembewusstsein schaffen, sind häufig Konkurrenzanalysen, Marktforschung oder Umfragen innerhalb der Organisation. Wichtig ist das Schaffen eines Gefühls der Dringlichkeit: So geht es nicht weiter, wir müssen etwas verändern!

Nach dem Problembewusstsein kommt die Analyse: Was genau sind die Probleme und wo entstehen sie? Handelt es sich um Probleme, die wir selbst lösen können, oder brauchen wir einen „Blick von außen“? Methoden/Tools, die in der Analysephase hilfreich sind, sind u.a. die Prozessanalyse und die Organisationsanalyse.

Sobald wir wissen, wie und wo die Probleme entstehen, können wir einen Zielzustand formulieren. Da dies eine der kritischsten Phasen im Change-Prozess ist, sollten Organisationen hier externe Unterstützung hinzuziehen.

Spezialisten für Change Management arbeiten mit verschiedenen Techniken, um zu einer sinnvollen Zielformulierung zu gelangen. Hier geht es u.a. darum, die Kommunikation zu optimieren. Methoden/Tools, die in diesem Zusammenhang zum Einsatz kommen, sind z.B. moderierte Konferenzen, Strategie-Workshops und Konfliktmoderation.

Im Anschluss an die Zielformulierung folgt das Konzept: Wie genau erreichen wir unser Ziel? Welche Einzelschritte sind notwendig? Von welchem Zeitrahmen sprechen wir, welches Budget haben wir zur Verfügung, wer wird im Change-Prozess eine wichtige Rolle spielen (Stakeholder)?

Methoden/Tools, die hier zum Einsatz kommen, sind je nach Zielsetzung moderierte Workshops, Team- und Einzelcoachings, Stakeholder-Analyse und Beratung bezüglich Prozessoptimierung und Projektmanagement.

Der Change-Management-Prozess ist erst abgeschlossen, wenn eine Bewertung der Ergebnisse vorliegt: Konnte das Ziel erreicht werden? Gab es Rückschritte? Wenn ja, woran hat das gelegen?

Tools/Methoden, die zur Verfügung stehen, um die Ergebnisse zu messen, sind z.B. Interviews mit den Stakeholdern und Mitarbeiterbefragungen. Häufig wird im Vorfeld auch ein sog. Bewertungskatalog erstellt, auf dessen Grundlage die Ergebnisse analysiert werden.

Change Management – die Phasen

In Bezug auf Veränderungsmanagement ist immer wieder von den „Phasen“ im Change-Prozess die Rede. Diese Phasen beschreiben nicht die strategischen Einzelschritte wie Problemanalyse oder Zielformulierung, sondern sie bilden die emotionale Resonanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab.

Mitarbeiterführung im Veränderungsmanagement

Da große Veränderungen in vielen Organisationen auch Umwälzungen auf personeller Ebene mit sich bringen, ist der Umgang mit negativen Reaktionen ein wichtiger Teil des Change Managements. Werden Ängste, Unsicherheiten und andere negative Gefühle nicht von Anfang an gut gemanaged, ist der Wandel im Zweifel schon wieder vorbei, bevor er richtig angefangen hat: Für einen erfolgreichen Change-Prozess müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „on board“ sein.

Führungskräfte sind in Change-Prozessen also doppelt gefordert.

Zum einen ist eine aktive Führung mit Hands-on-Mentalität im konkreten Veränderungsprozess essenziell: Ohne starke Führung, die offen kommuniziert, keine Informationen zurückhält und ein offenes Ohr für Ängste und Kritik hat, können Change-Prozesse schnell ins Stocken geraten.

Zum anderen müssen Führungskräfte, um notwendige Veränderungsprozesse begleiten und aktiv vorantreiben zu können, auch zunehmend Dinge „verlernen“:

Im Kontext von New Work und Digital Leadership sind sie gefordert, „Führung“ neu zu denken, sich mit agilen Arbeitsmethoden auseinander­zusetzen, Trends zu erkennen und innovativ mit Herausforderungen umzugehen.

Die Phasen der Veränderung

Im Change Management arbeiten wir mit unterschiedlichen Modellen, um die Phasen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen, abzubilden. Die bekanntesten Modelle sind das sehr reduzierte 3-Phasen-Modell von Lewin und das sehr detaillierte 8-Stufen-Modell von Kotter (siehe oben). Wir bedienen uns im Folgenden eines vereinfachten 5-Phasen-Modells.

Change Management mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting begleitet seit Jahren sehr erfolgreich Change-Prozesse. Wir liefern den notwendigen Blick von außen und sind Spezialisten für den Prozess hinter dem Wandel: Wir wissen nicht nur theoretisch, wie Change funktioniert, sondern kennen sämtliche praktische Hürden, die einer nachhaltigen Veränderung in den meisten Organisationen im Wege stehen.

Damit wir Sie erfolgreich durch den Wandel begleiten können, möchten wir zunächst verstehen, wie Ihr Unternehmen aktuell funktioniert und vor welchen Herausforderungen Sie stehen.

Auf Basis dieser Voraussetzungen formulieren wir mit Ihnen gemeinsam Ihren neuen Zielzustand, entwickeln ein Konzept und planen die Umsetzung sowohl strategisch als auch zeitlich und budgetär. Wir unterstützen Sie dabei,

• Ihre Ziele realistisch und konkret zu formulieren.
• Ihren Zielzustand schneller und reibungsloser zu erreichen.
• die für den Wandel wichtigen Personen (Stakeholder) zu identifizieren und sie als Unterstützung zu gewinnen.
• alle Arten von Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
• Ihre Kommunikation in Bezug auf Zielsetzung und Maßnahmen zu optimieren, um schneller Erfolge zu sehen.
• Ihre Energie auf die richtigen Maßnahmen zu konzentrieren.
• den Zielzustand zu stabilisieren.

Transformation durch Innovation

In vielen Unternehmen ist zwar der Mangel spürbar, aber es ist keine Lösung in Sicht: Sie wissen, dass sich die Ansprüche Ihrer Kundinnen und Kunden bzw. der Nutzerinnen und Nutzer Ihrer Produkte verändert haben, aber Sie wissen nicht, wie Sie den Forderungen nachkommen sollen: Immerhin sind die Ressourcen ja die gleichen geblieben oder nehmen sogar ab. Als Profis für Innovationsmanagement und Future(s) Thinking unterstützen wir Sie gerne dabei, neue Wege zu gehen. Dabei liegt unser Fokus stets auf den Menschen, die Ihr Unternehmen gestalten: Unter unserer Anleitung werden Ihre Mitarbeiter:innen zur Quelle neuer Ideen und Konzepte (mehr zu unserem Angebot).

Warum Wonderwerk?

Weil wir über den Prozess hinausdenken. Die Arbeit unserer Consultants endet nicht, wenn die Veränderung umgesetzt ist. Erst, wenn der neue Zustand in Ihrer Organisation zur Norm geworden ist, haben auch wir unser Ziel erreicht.

Kontakt

Anna-Maria Hausdorf

anna-maria.hausdorf@wonderwerk.com

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