OKR – Was ist das, wie funktioniert es?

Was ist eigentlich OKR? Kurz gefasst ist OKR (Objectives and Key Results) ein Führungs- und Zielmanagementframework, das speziell auf die sich permanent verändernden Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt zugeschnitten ist.

OKR versetzt Unternehmen in die Lage, langfristige strategische Ziele zu verfolgen, ohne die notwendige Flexibilität in der Umsetzung zu verlieren. Dies gelingt, indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in die Zielsetzung mit einbezogen werden. Dem starren Top-down-Management-Ansatz der 2000er-Jahre setzt OKR also eine Bottom-up-Perspektive entgegen, die dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen.

Wie funktioniert OKR als Framework?

Objectives and Key Results (OKR) schlägt die dringend notwendige Brücke zwischen der Unternehmensstrategie und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die diese Strategie umsetzen (sollen). Warum das notwendig ist, zeigt das beliebte Sprichwort von der linken Hand, die nicht weiß, was die rechte tut: In vielen Organisationen sehen wir noch immer Unternehmensziele, die im Elfenbeinturm des Top Managements geboren werden, und dort in Schönheit sterben, weil sie keine Verankerung in den operativen Doings der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

OKRs hingegen sind eine ganzheitliche Methode zum Managen von Zielen und Leistung auf ALLEN hierarchischen Ebenen eines Unternehmens. Die Methode setzt auf Transparenz, konsequente Kommunikation und Eigenverantwortung.

Indem kurz-, mittel- und langfristige Ergebnisse auf allen Ebenen in relativ kurzen Zeitabständen besprochen und reflektiert werden, findet eine kontinuierliche „Kursanpassung“ statt.

Objectives and Key Results helfen Unternehmen dabei,

einen klaren strategischen Fokus zu setzen.
die wichtigsten Aufgaben und Ziele für das Unternehmen zu identifizieren.
gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ein motivierendes Arbeitsumfeld und intrinsische Motivation langfristig ans Unternehmen zu binden.
Schwächen und Verbesserungspotenzial in Prozessen aufzudecken.
Ressourcen maximal gewinnbringend einzusetzen.
Erfolge objektiv messbar zu machen.
die Unternehmensstrategie auf Wachstum auszurichten.
trotz sich ständig verändernder Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Was sind Objectives und Key Results?

Die beiden konstitutionellen Werte, die der OKR-Methode ihren Namen geben, sind die Objectives und die Key Results. Die Objectives sind die Ziele, die allerdings nicht top-down vom Management vorgegeben, sondern auf jeder organisatorischen Ebene des Unternehmens definiert werden. So gibt es z.B. Objectives, die auf Abteilungsebene definiert werden, Objectives, die auf Teamebene formuliert werden, und Ziele, die jeder einzelne Mitarbeiter für sich definiert. Objectives haben einen qualitativen Wert: Was will ich erreichen? Wo will ich hin?

Jedem Objective sind zwei bis fünf Key Results (Schlüsselergebnisse) zugeordnet. Key Results beschreiben, wie das Ziel konkret erreicht werden soll, und wie diese Zielerreichung anhand von Zahlen zu messen ist.

OKR versus MBO

OKR als Zielmanagement-Framework baut im Wesentlichen auf dem traditionellen Konzept Management by Objectives oder MBO auf. Beide Frameworks schaffen Struktur durch Zielsetzung und bieten einen Maßstab für die Leistungsmessung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Doch während Mangament by Objectives „Führung durch Zielsetzung“ bedeutet und damit die quantitative Zielerreichung in den Vordergrund stellt, rücken OKRs die Qualität der Ergebnisse in den Vordergrund, indem sie sich auf den Prozess der Zielerreichung fokussieren und diese qualitativen Objectives in quantitative Key Results gliedern.

Ein weiterer wichtiger Unterschied zwischen MBO und OKR liegt im Verständnis von Leadership: Während MBO die Ziele und Aufgaben im Rahmen des klassischen Top-down-Ansatzes vorgibt und am Ende der jeweiligen Periode der Grad der Zielerreichung bewertet wird, verstehen wir „Führung“ im Sinne von OKR mehr als eine Befähigung von Teams und Mitarbeitern: Diese haben die Möglichkeit, sich durch laufende Reviews und Feedbacks im Rahmen der viel kürzeren OKR-Zyklen viel stärker entwickeln und mehr Verantwortung übernehmen zu können.

Kombiniert mit diesem modernen Verständnis von Führung legt OKR als Framework in vielen Organisationen die Basis für eine positive Fehlerkultur, die Mitarbeiter:innen in die Lage versetzt, ihren Ideen nachgehen und ihre Visionen entwickeln zu können. Diese positive Fehlerkultur wiederum schafft die idealen Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement und Unternehmergeist im Unternehmen (Intrapreneurship).

Wie formuliere ich OKRs?

Die größte Herausforderung der OKR-Methode (und des modernen Managements generell) ist das Identifizieren der richtigen Ziele. Um zu verhindern, dass das Management Ziele setzt, die Stolpersteine im Operativen haben, oder die operative Ebene Ziele formuliert, die nicht mit der Unternehmensvision im Einklang stehen, räumt OKR beiden Ebenen ihr Recht ein:

Das Management gibt rund 40% der Ziele vor. Ausgehend von diesen 40%, die die langfristige strategische Ausrichtung und die Unternehmensphilosophie spiegeln (die sog. long term goals), legen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die restlichen 60% der Unternehmensziele fest.

Bei diesen Zielen handelt es sich allerdings noch nicht um die Objectives oder die Key Results, sondern um die sogenannten Mid-Term Goals (auch MOALS genannt). Mid-term Goals sind mittelfristige Ziele, die typischerweise für einen Zeitraum von einem Jahr festgelegt werden.

Mid-Term Goals sind bewusst ambitioniert formuliert und geben eine strategische Marschrichtung vor. Davon ausgehend setzen sich die einzelnen organisatorischen Ebenen des Unternehmens eigenverantwortlich eigene Objectives. Die Objectives sind also Etappenziele auf dem Weg zu den Mid-term Goals.

Wie formuliere ich Objectives?

Objectives dürfen, genau wie die mittelfristigen Ziele, ambitioniert sein, aber sie sollten trotzdem innerhalb eines OKR-Zyklus zu erreichen sein. Zu diesem Zweck dürfen Objectives auch gekürzt bzw. auf mehrere Phasen aufgeteilt werden.

Neben ambitionierten, aber erreichbaren, Zielen gibt es außerdem die sog. Stretch Goals. Stretch Goals sind Ziele, die ein hohes Maß an Innovation und/oder Commitment erfordern. Sie sind nicht per se unerreichbar, aber ein Erfolg ist nicht sehr wahrscheinlich.

Der Einsatz von Stretch Goals sollte im Vorfeld gut abgewogen und idealerweise mit Expertinnen und Experten geplant werden. Je nach Unternehmenssituation und -kultur kann diese Art von Objectives nämlich sowohl motivierend als auch hemmend wirken.

Key Results machen Ziele messbar

Key Results sind konkret (specific) und an einen bestimmten zeitlichen Rahmen gebunden (time bound). Außerdem sind sie (und das ist wichtig!) messbar (measurable).

Während Mid-term Goals und Objectives abstrakt formuliert sein dürfen, MÜSSEN Key Results messbar sein. Ihr Job ist es nämlich, die Etappenziele (Objectives) mit konkreten Kennzahlen zu verknüpfen. Anhand dieser Kennzahlen lässt sich überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde, bzw. wie hoch der Grad der Zielerreichung gewesen ist.

Auf diese Weise sorgen OKRs dafür, dass sowohl Erfolge als auch Misserfolge transparent werden: Konkret formulierte Key Results verteilen die Erfüllung der Objectives auf mehrere Schultern, knüpfen sie zugleich aber auch an konkrete Aufgaben von Teams und einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Was macht OKR anders?

Im Gegensatz zu traditionellen Ziel-Managementmethoden, bei denen die strategischen Ziele einmal im Jahr festgelegt und nach dem Wasserfallprinzip „nach unten“ weitergegeben werden, unterteilt OKR Zielsetzung und Zielerreichung in kleinere, flexiblere Einheiten. Dies betrifft nicht nur die Verteilung von strategischen Zielen auf alle organisatorischen Ebenen (siehe oben), sondern auch eine Fokussierung auf das Wesentliche.

Unternehmen versuchen nicht länger, alles irgendwie umzusetzen. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, wenige konkrete Ziele auf exakt definiertem Wege zu erreichen.

Aus diesem Grund ist die Anzahl der Objectives, die pro Organisationsebene definiert werden dürfen, begrenzt. Unternehmen, die maximal fünf Objectives mit jeweils zwei bis fünf Key Results pro Ebene formulieren, erreichen ihre Ziele in der Regel schneller als Organisationen, denen es nicht gelingt, einen Fokus zu setzen.

Sie möchten mehr über Strategiearbeit erfahren? In unserem Beitrag Strategieentwicklung stellen wir verschiedene Modelle und Methoden vor.

Kürzere Zyklen sorgen für Flexibilität

Die Fokussierung auf das Wesentliche hat auch Auswirkungen auf den zeitlichen Rahmen: Anstatt sich am Jahresende zu fragen, warum die Unternehmensziele nicht erreicht wurden, wissen OKR-Unternehmen schon früher, wenn etwas schiefläuft, und können flexibel gegensteuern.

Der Schlüssel zum Erfolg sind kurze Umsetzungs- und Review-Zyklen. Auf diese Weise lassen sich Schritt für Schritt auch sehr ambitionierte Ziele erreichen. Wie Objectives and Key Results als Methode heutzutage umgesetzt wird ist übrigens maßgeblich davon beeinflusst, wie Google OKR einsetzt.

Wie funktioniert der OKR-Zyklus?

Während OKR klassischerweise Zyklen zwischen zwei und vier Monaten vorsieht, hat sich nach dem Vorbild von Google in vielen Unternehmen der dreimonatige OKR-Zyklus etabliert. Das bedeutet, dass die OKRs im Unternehmen alle drei Monate neu formuliert und mit entsprechenden Key Results verknüpft werden. In den meisten Unternehmen besteht dieser Zyklus aus vier Phasen:

1. OKR Planning
2. OKR-Weekly
3. OKR Review
4. OKR Retrospektive

Phase:
OKR Planning

Beim OKR Planning findet auf allen Ebenen der Organisation die Planung der Objectives für die nächsten drei Monate statt. Fixpunkt dieses Diskurses sind die eingangs formulierten Mid-term Goals. Jedes einzelne Team bespricht, wie sie im Rahmen ihres spezifischen Aufgabenbereichs zum Erfolg der Unternehmensziele beitragen können (= Formulierung der Objectives), und welche konkreten Maßnahmen (= Formulierung der Key Results) dafür erforderlich sind. Angelehnt an die Objectives auf Teamebene können die einzelnen Mitarbeiter:innen in dieser Phase auch Ziele für ihre eigene Weiterentwicklung formulieren.

Phase:
OKR-Weekly

Das OKR-Weekly ist eigentlich keine Phase, sondern eine Praxis der internen Abstimmung. Um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf der Zielgeraden sind, findet einmal wöchentlich ein kurzes Meeting statt. Auf diese Weise können Fragen schnell geklärt, Probleme kommuniziert und Fortschritte überprüft werden. Das OKR-Weekly sollte nicht länger als 15 Minuten dauern.

Phase:
OKR Review

Nach Ablauf der drei Monate findet ein Review statt. Hier steht der Zielerreichungsgrad im Vordergrund: Wie viele der Key Results konnten wir (wie gut) erreichen? Da Key Results immer konkrete Zielvorgaben enthalten, ist der Erfolg der einzelnen Mitarbeiter:innen und des Teams an diesen Zahlen ablesbar. Da Objectives immer ambitioniert formuliert sind, gilt eine Zielerreichung von 70% in den meisten Unternehmen als befriedigend.

Phase:
OKR Retrospektive

Die vierte und letzte Phase des OKR-Zyklus dient der Analyse und der Optimierung des OKR-Prozesses. Hier bespricht das Team offen und transparent, was gut gelaufen ist, und wo Verbesserungspotenzial hinsichtlich der Arbeit mit OKR besteht. Dies kann sowohl Arbeitsabläufe als auch die Kommunikation und/oder die Zusammenarbeit innerhalb des Teams betreffen. Das Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung und die Übernahme von wichtigen Learnings in den nächsten Zyklus.

Damit sowohl der Review als auch die Retrospektive optimal funktionieren und jede:r Mitarbeiter:in die eigene Arbeit im Hinblick auf die Unternehmensziele reflektieren kann, sind OKRs grundsätzlich transparent. Im Idealfall können alle Mitarbeiter:innen jederzeit auf alle OKRs der Organisation zugreifen.

OKR als Führungsmethode

Modernes Management braucht agile Strukturen. Unternehmen, die den Herausforderungen unserer VUCA-Welt (VUCA = volatility – uncertainty – complexity – ambiguity) nicht nur gewachsen sein, sondern sie zugleich als Wachstumskatalysatoren nutzen wollen, müssen „Führung“ neu denken. Aus diesem Grund spielt OKR als Framework vor allem in den Bereichen New Work und Digital Leadership eine wichtige Rolle.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fokussieren sich nicht länger auf abstrakte, ihnen „übergestülpte“ Zielvorstellungen, sondern sie arbeiten auf eigene, selbst gesetzte Ziele hin. Das bedeutet, dass Mitarbeiter:innen in OKR-Unternehmen nicht durch Druck oder Hierarchie motiviert sind, sondern intrinsisch: Durch sich selbst.

Googles Wunderwaffe

Wie OKR für zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgt, hat Google vorgemacht. Als John Doerr die Managementmethode 1999 bei Google einführte, hatte der Suchmaschinengigant rund 40 Mitarbeiter:innen. 23 Jahre und knappe 70.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter später schwört das Unternehmen noch immer auf Objectives and Key Results. Andere Unternehmen, die OKR sehr erfolgreich einsetzen, sind LinkedIn, Intel und Oracle.

Von der Google-Erfolgsstory können wir vor allem eines lernen: Unternehmen, die ihre strategische Vision mit der Entwicklung und der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verknüpfen, erreichen ihre Ziele nicht nur schneller, sondern sie sind auch besser für die Herausforderungen des Marktes gewappnet.

Intrinsisch motivierte Menschen können nicht nur besser mit Veränderungsdruck umgehen als extrinsisch motivierte, sondern sie erzielen in der Regel auch bessere Ergebnisse, weil sie Herausforderungen mit Kreativität und Innovationsgeist begegnen.

OKR im Unternehmen einführen

Seine Flexibilität macht Objectives and Key Results zum idealen Framework für die Einführung und Begleitung von groß angelegten Change-Prozessen. Die digitale Transformation eines Unternehmens ist in agilen Strukturen und einem OKR-Framework beispielsweise deutlich schneller umsetzbar als in der klassischen Top-down-Organisation.

Damit Organisationen von diesen Vorteilen profitieren können, muss die Methode zunächst jedoch erfolgreich implementiert werden — und an dieser Aufgabe scheitern aktuell rund 70 Prozent aller Unternehmen.

Die Schwierigkeiten, die bei der Einführung von OKR auftreten können, sind vielfältig, und in den meisten Fällen lassen sie sich nicht ohne externe Hilfe bewältigen. Das liegt daran, dass die Probleme häufig aus eben jenen Strukturen und Kommunikationsschwächen entstehen, die das Unternehmen mithilfe von OKR zu beseitigen wünscht:

fehlender Fokus: Unternehmen, die Objectives and Key Results erfolgreich einführen wollen, müssen priorisieren können.
Widerstand aus dem Operativen: Die Einführung von OKRs setzt das Vertrauen der Mitarbeiter:innen voraus. Unternehmen, die in der Vergangenheit wenig transparent gearbeitet haben, stoßen hier in der Regel auf Widerstand.
falsche Erwartungshaltung: Die OKR-Einführung braucht Zeit, weil es nicht nur darum geht, Wissen zu vermitteln (z.B. Wie funktioniert das OKR Weekly?), sondern vor allem darum, die Prozesse zu trainieren.
unflexible Führung: Das Change Management eines Unternehmens ist immer nur so gut wie das Change Management der Führungsriege.

Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Einführung der OKR-Methode in Unternehmen und Organisationen am besten gelingt, wenn sie extern angeleitet und intern durch dezidierte (und zertifizierte) OKR Coaches forciert und umgesetzt wird.

OKR erfolgreich einführen mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting gehört zu den Pionieren der OKR-Beratung im DACH-Raum, weil wir Fachkompetenz mit Prozesskompetenz verknüpfen. Wir liefern den dringend notwendigen Blick von außen und setzen dort an, wo die meisten OKR-Einführungen scheitern: im Top-Management. Das ist wichtig, weil wir für eine erfolgreiche Beratung und Prozessbegleitung verstehen müssen, wie Ihr Unternehmen funktioniert, und wie Ihre Erwartungshaltung in Bezug auf die OKR-Methode aussieht:

Was ist Ihre Unternehmensvision?

Welche strategische Ausrichtung verfolgen Sie?
Wie priorisieren Sie Aufgaben und wie steuern Sie diese im Unternehmen aus?
Gibt es bereits Tools bzw. agile Methoden wie SCRUM oder KANBAN, mit denen Sie arbeiten?
Welche Veränderung erwarten Sie sich von OKRs? (z. B. ein besseres Alignment zwischen Mitarbeiter:innen und Management, stärkere Fokussierung, mehr Ressourceneffizienz etc.)

Uns geht es nicht darum, mit OKR ein Paralleluniversum innerhalb Ihrer Organisation zu schaffen, sondern Ihnen OKR als Instrument an die Hand zu geben: Als ganzheitliches Tool für Strategiemanagement, Zielmanagement, Performance Management und Leadership.

Aus diesem Grund verbinden wir unsere Beratungsleistung mit gezielten Trainings für jene Person(en) in Ihrem Unternehmen, die den Change Prozess als OKR Master begleiten.

Was macht ein OKR Master-Coach?

Der OKR Master-Coach ist Ihr unternehmensinterner Coach für die OKR-Methode. Er oder sie plant und begleitet die Einführung und unterstützt insbesondere dabei, Objectives und Key Results korrekt zu definieren. Darüber hinaus bietet er oder sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern praktische Hilfestellung bei der Anwendung von OKRs und achtet darauf, dass die Strukturen unternehmensweit richtig aufgebaut werden.

Der OKR Master-Coach sorgt dafür, dass Sie das volle Potenzial von OKR nutzen können. Und wir sorgen dafür, dass Ihr OKR Master-Coach einen richtig guten Job macht! Unser OKR-Master-Coach Zertifikats-Training bereitet sowohl fachlich als auch prozess-orientiert auf diese wichtige interne Beratungsrolle vor und komplettiert die Beratungsleistung unserer OKR-Expertinnen und Experten für ein optimales Outcome.

Warum Wonderwerk?

Weil wir nicht nur OKR-Consulting, sondern auch eine Community bieten! Im vergangenen Jahrzehnt haben wir Unternehmen aller Größen, vom Startup über KMUs bis hin zu Großkonzernen, bei der OKR-Einführung unterstützt, und eine Community aufgebaut, die den Austausch zum Thema fördert und laufend neue Impulse generiert.

Einmal im Jahr trifft sich das Who is Who der Branche in einem hybriden Setting und diskutiert im Rahmen unseres OKR-Forums mit Expert:innen und Anwender:innen über konkrete OKR-Praxisfälle (hier geht’s zum Forum). Wir würden uns sehr darüber freuen, Sie als neues Mitglied unserer Community begrüßen zu dürfen!